Le marketing est condamné à être politique

J’ai fait mes armes dans l’acquisition, et j’ai longtemps cru que si les chiffres étaient bons, mon travail se défendrait tout seul. Spoiler : ça n’est jamais le cas.

Pendant des années, je n’ai pas compris d’où venaient ces commentaires, remises en cause et avis non sollicités sur stratégie / tactique ou créa. Ce n’était pas mon résultat, c’était la fonction. Le marketing est le service dont on discute le plus, et pas seulement quand on rate l’objectif. On peut livrer un bon mois et passer la réunion suivante à justifier tout le dispositif du suivant.

Aujourd’hui, je crois pouvoir le nommer. Le marketing est discuté pour trois raisons, et ces trois raisons se rejoignent sur une seule : c’est un métier politique, au sens où il est absolument essentiel de rencontrer et travailler avec des gens qui ne pensent pas comme vous, et à les emmener - car ils ne souscriront pas d’eux-mêmes à vos idées.

Un périmètre qu’on ne peut pas connaître

Le marketing tient une jointure. D’un côté, ce que l’entreprise maîtrise : son produit, ses process, sa marge, ses coûts. De l’autre, son marché et son audience, dont on attend énormément et qu’on ne connaît jamais vraiment.

Ce n’est pas une faiblesse de méthode, c’est la nature du terrain. Personne ne connaît la demande d’avance. On l’observe par sondages, par tests, par anecdotes, et on décide avec un savoir probable. La plupart des gens qui achètent votre catégorie aujourd’hui ne la regardaient même pas il y a quelques mois.

Dans une entreprise saine, cette jointure produit un dialogue : le marketing ramène ce que le marché dit, l’entreprise ajuste son produit, son prix, sa distribution, et grandit. Dans une entreprise moins saine, la même jointure devient un mur. On tape contre, on ne comprend pas ce qui bloque, et on cherche la faute chez le marketing.

Un cadre disputé, et mal connu

Deuxième raison : il n’y a pas de vérité unique. C’est vrai, et ça donne l’impression d’un métier où chacun peut dire n’importe quoi.

Mais confondre « pas de vérité unique » et « toutes les opinions se valent » est une erreur. Il y a une hiérarchie : des choses établies sur des milliers de campagnes, et des intuitions répétées à force de powerpoint. Le problème, c’est que les sources solides circulent mal, y compris chez les marketeurs. On débat en réunion entre deux opinions, alors que l’une des deux a été tranchée empiriquement il y a quinze ans.

C’est exactement ce que je cherche à rendre lisible sur Reaching Kibo. Pas une doctrine, un corpus.

Un double rôle

Troisième raison. La mission du marketing est de faire grandir l’entreprise en allant au contact de son public. Mais en faisant ça, sa production devient l’image que l’entreprise revendique. Et donc l’image de tous ceux qui y travaillent.

Ce n’est pas un détail. Ça veut dire que chaque collègue a un avis, et un avis légitime, sur le travail marketing. Pas parce qu’il s’y connaît, mais parce qu’il s’y reconnaît. Votre publicité, c’est lui. Un directeur financier ne vit pas ça : sa production ne dit rien de qui travaille dans l’entreprise. Le marketing, si.

Ce qui se défend est ce qui se mesure

Ces trois raisons se combinent, et produisent une conséquence que je n’avais pas vue venir.

Comme le marketing doit se défendre en permanence, il est tentant de le faire avec une réalité en théorie incontestable : un chiffre. Et le chiffre le plus solide, le plus rapidement défendable, ce sont ceux de l’acquisition. Une campagne qui affiche un coût par lead ou un ROI tient la table. Un travail de construction de marque, dont l’effet est différé et partiel, ne tient pas la même réunion sans alignement préalable.

D’où un basculement qui n’a rien à voir avec l’efficacité : les budgets glissent vers l’activation non parce qu’elle marche mieux, mais parce qu’elle se plaide plus facilement. La domination de l’acquisition dans les plans média n’est pas une preuve, c’est un symptôme. (voir Court-Termisme Structurel)

J’ai vu les deux extrêmes de cette pression.

D’un côté : « peu importe d’où viennent les chiffres, l’essentiel c’est que ça marche ». Là, tout ce qui ne se mesure pas est présumé ne pas exister. Le marketing se réduit à sa partie prouvable, et le reste passe à la trappe, jusqu’au jour où la croissance cale sans qu’on comprenne pourquoi.

De l’autre : « voilà notre positionnement, voilà le plan, on prie et on verra ». Là, la conviction tient lieu de preuve, et on renonce à rendre des comptes. Ça a l’air noble, en réalité c’est la même fuite.

Les deux fuient la même difficulté. Comme on ne sait pas prouver proprement l’effet long, on abandonne ce qu’on ne sait pas prouver, ou on renonce à prouver. Aucun des deux ne fait le métier.

Et la vérité que ni l’un ni l’autre ne veut regarder tient dans une phrase : tout ce qui compte ne se compte pas, et tout ce qui se compte ne compte pas (William Bruce Cameron, un sociologue, en 1963). Un dirigeant marketing qui ne tient que la première moitié devient un acte de foi. Celui qui ne tient que la seconde devient un optimisateur de bruit.

Marcher sur deux jambes

Si le diagnostic est juste, la réponse n’est ni de mieux prouver, ni d’arrêter de prouver.

Le métier, c’est de marcher sur deux jambes. La première, la conviction : porter une direction, savoir où l’on va avant que les chiffres le confirment. La seconde, la mesure : rendre des comptes honnêtement, y compris sur ce qui est mal mesurable.

La mesure ne donne pas la direction. Elle vérifie qu’on avance dans celle qu’on a choisie. Confondre les deux, c’est prendre la boussole pour la carte.

Concrètement, ça veut dire arrêter d’exiger de chaque euro une preuve qu’il ne peut pas fournir, et se doter d’instruments qui lisent le différé : la recherche de marque, le modèle de mix média quand le volume le permet, les tests d’incrémentalité là où ils sont possibles. Ces outils ont une limite connue, ils lisent bien le gros et le lent, mal le petit et le rapide. On l’assume, et on continue.

Et ça veut dire tenir les deux registres sans céder à l’un : l’acquisition capte la demande qui existe déjà, la construction de marque prépare celle qui viendra. Ce n’est pas un arbitrage idéologique, c’est un fait de calendrier. L’entreprise qui ne fait que capter finit par payer plus cher chaque client qu’elle recrute. Celle qui ne fait que préparer ne récolte rien.

J’ai mis 15 années à comprendre ce ressort, parce que je venais des chiffres et que je croyais qu’ils suffiraient. Ils ne suffisent pas. Mais ils restent indispensables, à condition de ne pas leur demander de décider à notre place.

Ce métier est politique au sens noble : il consiste à rencontrer des gens qui ne pensent pas comme vous, à écouter ce que le marché dit, et à emmener l’entreprise vers quelque chose qui n’est pas encore prouvé. Si on accepte ça, la remise en cause permanente cesse d’être une injustice, et devient le carburant du quotidien - à condition d’être solide sur ses appuis.